2018年市场经历了一次“寒潮”。之所以称为寒潮，是因为寒冬远未到来，寒潮总会退去。在经历改革开放40年之后、经济进入起承转折的重要时刻，企业必须开始提早具备过冬的意识和能力，从过去的热带雨林的环境中跳脱出来，有意识地穿越高原，在市场极寒的环境中进行自我肌体的测试和适应，以便适应未来更加严峻的市场环境、更加残酷的市场竞争。

(图片来源：惠达卫浴供稿，侵删)

中国经济正进入新的周期。十年之后，庞大体量的经济甚至会进入低速增长。无论当前还是未来，企业必须摆脱对热带雨林环境继续的奢望，从过去粗放的经营方式跳出来，培养出自己独有的核心竞争力，寻找新的增长机会，转换出新的增长方式。

穿越新周期，关键靠自己

现在的经济环境也还只是刚刚“入秋”而已，但足以令很多习惯于酷夏的企业猛打喷嚏。在建材陶瓷行业，受房地产严控的影响，一些企业已经陷入负增长，这显示它们过去的成长过于依赖市场的自发蓬勃、过于依赖房地产的持续景气！2018年前三季度，国内地产龙头企业碧桂园同比增长38.36%，董事局＊＊杨国强罕见提出“以销定产”，宏观环境的变化，倒逼碧桂园做出战略调整依然取得了较高速度的增长。

在泛家居领域，穿越新周期、寻找内动力成为普遍的共识。国内卫浴龙头企业惠达旗帜鲜明地提出了“穿越周期、追求卓越”的口号，在同行纷纷勒紧裤带、调低2019年增长预期时，惠达却提出了较高的增长目标。

惠达2019年较高增长目标的提出，自有其深刻的经济洞察和坚定的发展信心。惠达卫浴总裁王彦庆指出，在当前消费趋势两极分化，80、90后消费群体崛起，以及渠道多元化演变的趋势下，卫浴市场已经进入拐点，行业开始进入了深度整合的下半场。

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惠达卫浴总裁王彦庆

在穿越新周期的过程中，那些思维落后、经营保守、管理粗放、没有“御寒”能力的企业将会被淘汰，市场话语权进一步向头部企业集中。“经济周期对行业优秀品牌影响不大，经济低迷时期反而是一个发展的机会。”这是王彦庆的基本判断。

但能否穿越经济周期，继续实现高速增长，企业还必须做得优秀才行。所谓自助者天助，自强者恒强，对于自强者，每一次经济危机的到来，都是一次逆势崛起的机会。

这话不假，在互联网领域，腾讯、阿里崛起于1998年亚洲金融危机；2008年全球金融危机，京东成功突围；2018年中国经济进入新常态，拼多多异军突起。它们成功抵御寒冬，迅猛增长，取得了瞩目的成就。只有在退潮时，才知道谁在裸泳；惟有寒冬来临，才知道谁的内功修炼得最好、＊＊充足。

换句话说，谁能提前预判新趋势，不断创新，与时俱进，谁就可以逆势称王。不久前，＊＊说过一句令人印象深刻的话：“90%倒下去的企业跟宏观经济一点关系都没有。”它们倒下，归根结底是因为自身内力修炼不够。

面对行业的重大变化，以及经济周期下行的到来，王彦庆提出了新时期“以变应变，苦练内功”的要求。惠达将进行战略升级、换挡提速，实现从外延式增长向内生式增长的转变，从而在行业洗牌中占得先机，不管经济形势好与坏，继续实现高速增长。

换挡提速，人有我“独”

2018年的卫浴行业出现了两个重要的趋势：消费的精装化与渠道的碎片化。

这与80后、90后成为消费主力以及小镇青年崛起息息相关。80后、90后对“全屋整装、拎包入住”的需求，使精装、整装成为主流。而小镇青年崛起，则驱动渠道不断下沉。双重作用力之下，工程、家装、电商、乡镇等渠道占比加大，传统零售市场萎缩明显。这两大趋势的出现，对卫浴企业的营销工作带来了挑战。

人优我独的独特竞争力、人有我优的高质量运营将成为未来包括卫浴品牌在内的企业发展的关键词。

(图片来源：惠达卫浴供稿，侵删)

惠达整体浴室项目启动

2018年，惠达开始在战略上更加清晰坚定，在差异化上与对手拉开步伐，走出了一条与众不同的独特发展之路。

为了适应新趋势，惠达进行了重大的战略转型，聚焦整体化、智能化和生态化：整体方面，面对装配式建筑发展的未来大趋势，去年6月成立惠达住宅工业设备（唐山）有限公司，宣布未来投资10亿元建设年产15万套整体卫浴产品的生产基础，率先吹响了进军整体卫浴市场的号角；智能化方面，合资公司惠米科技正式投产智能家居产品，其自主研发的3005智能马桶刷新了智能卫浴的新高度；在生态化方面，惠达卫浴还积极投身“厕所革命”之中，继成立惠达厕所革命研究所后，又发布了新生态厕所革命解决方案，惠达卫浴的生态化战略同样走在行业的前列。

反应在销售数据上，转型所带来的初步成效已经相当显著：在刚刚过去的2018年，惠达卫浴的工程渠道、定制淋浴房销售、新品销售量均保持了高速增长。

(图片来源：惠达卫浴供稿，侵删)

惠达重庆智能卫浴项目启动

当然，任何自上而下的重大变革、核心能力的培养都需要业绩支撑。企业的运营要“眼高手低”：着眼要高，入手要低。即将相关的布局传导到市场终端。

这就需要“人有我优”：即再好的战略都需要良好的运营支撑。一方面，消费者的整装需求对企业的交付能力提出更高的要求，对供应链整合能力、渠道商服务能力的考验不小。另一方面，渠道的碎片化让企业的渠道战线越来越长，渠道成本越来越高。终端驱动增长的逻辑并没有发生变化，但增长驱动要素和动因发生了改变。这都需要企业提高运营质量和运营能力，你只有比别人更优秀才能避免淘汰的命运。

宏观形势的变化，零售市场的萎缩，许多经销商的变革动力不足；同时，从买卖交易到定制服务，销售模式的转换要求经销商突破舒适区；此外，市场形势瞬息万变，经销商的反应速度也会影响变革进程。整体化、智能化、生态化战略的有效实施，需要一批具有创新精神、具有强大执行能力与服务能力的新型经销商。

如果说2018年是惠达的战略升级年，那么2019年就是改革落地年。从战略到成果的转化，经销商起到了至关重要的作用。惠达执行总裁殷慷表示，经销商工作将是2019年惠达营销工作的重点和难点。经过2018年的摸索、验证、试错，惠达的整体战略路径越发清晰。遍布全国的经销商是听得到炮火的一群人。总部提供给经销商伙伴们思想与策略的同时，还带来了方法与工具。不断赋能，才能让经销商快速成长，战略在前线才能得以完美执行。

段传敏| 战略营销观察家

(文章来源：惠达卫浴供稿，侵删)